打造让客户上瘾的产品

　　但提到“布隆伯格”大家就会熟悉的多了 ,他就是花费高达五千万美元竞选资金击败对手候选人马克· 格林赢得了纽约历史上最昂贵的市长选举的“迈克尔· 布隆伯格”。 正是这位富豪政客在 15年时间里成了金融信息业的大王 ,并建立了自己的“帝国”。 这个“帝国”从华尔街到香港 ,每天 24小时始终在关注着国际金融业的运转。 今天，他以475亿美元的个人财富位列福布斯全球富豪排行榜第十位。

　　“彭博帝国”的打造在资本市场发达的欧美及亚洲一些国家和地区 ,不管是大的投资机构还是中小独立投资人 ,对他们来讲 ,信息就是金钱 ,就是生命 ,须臾不可离。 于是 , 20年前即出现了专门提供财经数据的公司。 美国的彭博新闻 ( Bloomberg LP)就是世界上最大、最知名的一家。

　　在全球 ，70亿美元的实时数据市场中 ,彭博新闻占据了 36% 的份额。 1981年 ,作为所罗门兄弟公司合伙人之一的布隆伯格因公司内部纷争被解雇 ,但得到了1000万美元的补偿。 他用这笔钱创建了“创新市场系统公司”(彭博新闻公司的前身 )。第二年 ,彭博新闻公司与美林证券合作 ,在美林公司安装了 20台数据终端。这样 ,他在新公司中获得了 30% 的股权 ,价值 3000万美元。后来 ,他又花费 3亿美元从美林购回了 1 /3的股份 ,并最终在彭博新闻公司占据了近3 /4的股份 ,美林仅拥有 20% 股份 ,其它 6名元拥有其余的 8% 股份。 彭博新闻公司作为一家私人有限合伙人公司 ,布隆伯格本人拥有绝对的权威 ,他可以不受股东的掣肘。

　　当今 ,“彭博新闻”这个名字是全球金融新闻的同义词。美国联邦储备委员会是它的客户 ,也是它的服务对象 ,甚至连罗马教皇所在的梵蒂冈也购置了它的接收终端。 当今美国的大型证券投资机构和资金管理公司等都是彭博新闻财经数据终端的主要客户。

　　但其服务价格可谓不菲: 每月 1285美元 ,不论你订阅多少内容 ,都是一个价。 媒体商业银行苏勒合伙公司的马林说: “放在你办公桌上的 1台彭博新闻终端并不仅仅是一件设备。它是一个地位的象征。它表明你对赚钱态度是认真的。”

　　彭博新闻王国拥有 7200名雇员 ,机构遍及全球100多个国家和地区。 除了主打的财经数据终端 (收入占总收入的 95% )和新闻采集 (每日 4000条信息供应给和等 )外 ,还包括电台、电视台、杂志书籍出版、因特网以及电子数据交换网 ( ECN)。 彭博新闻能提供最详尽的财经信息 ,从债券收益 ,到美国联邦证券交易委员会的文件 ,到有关公司首席执行官的自传以及分析师的分析报告 ,应有尽有。

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　　彭博新闻公司是在美国历史上最长的牛市之中成长起来的。在大量新钱注入股市的推动下,华尔街公司纷纷增大其数据资料的预算 ,大力推崇需要新的分析性信息的投资产品 (比如衍生金融工具 ) ,而彭博新闻提供这种信息的速度比任何竞争对手都快。彭博新闻社的服务很少受到人们的挑剔。其客户可以每日 24小时随时打服务热线 ,或直接发送电子邮件给他们。 技术和推销人员经常走访客户 ,产品也不断得到改进。

　　在过去 6年里 ,彭博新闻社数据终端租户的数量已经翻了一番 ,达到 16. 5万个。虽然这家公司并不报告赢利情况 ,但是利润率估计为 20% ,收入一直以每年 25% 的速度递增。 彭博新闻公司里弥漫着一种强制性的、亢奋的工作狂热氛围 ,员工们每日不间断地工作 10小时是家常便饭 ,用“新闻业血汗工厂”来描述最贴切不过。彭博新闻公司总部设在曼哈顿公园大道 ,一个个工作间密密麻麻排列 ,活像一座迷宫 ,布隆伯格称之为“敞开式工厂 ” ,但人们宁愿形容它为一个紧张忙碌的证券交易场。公司里奖励忠诚 ,布隆伯格从来不雇用吃回头草的员工。 为了创造一个自由的环境 ,公司从成立起 ,布隆伯格就拒绝设立公司规章 ,也从来不称谓头衔 ,更别提显示地位的办公室了。

　　布隆博格新闻社（Bloomberg）的故事是一个终端撑起来的故事两个黑色的屏幕却搅起了一个金融风暴，也铸造了一个真正多媒体的平台，现在的布隆博格终端无处不在。布隆博格其 24 小时的服务系统在全球 125 个国家的 26 万个终端上高速运转着。通过它们可以看到网络股市实时信息，电视广播新闻播报，金融产品的权威分析。前任纽约市长迈克尔·布隆伯格创立布隆博格的时候，为它选择了纽约最好的地段，创建了富有创意的半弧形办公楼和丰富多彩的办公室色彩。可能是因为黑色屏幕终端过于职业化，布隆博格的办公室色彩斑斓，每个键盘的按钮都被做成了五颜六色的桌椅，还有漂亮的女主播和睿智的金融评论人每天的电视直播，活色生香地体现着纽约的丰富。

　　每天，道琼斯的新闻网络向全世界 66 个国家的 435000 个专业财经终端发送新闻信息，布隆博格的新闻终端则远超过了这个数目，他们拥有 94 个国家和地区的 1600 名记者，每天的新闻日产量超过 4000 条目。“彭博”的经营理念主要体现在: 以其最擅长的增加自我基本产品的方式完善自我与发展自我。

　　彭博主张: 我们随着我们的客户、供应商和机遇迁往新的大洲、新的国家、新的城市。 当然 ,不同的地理位置要求布隆伯格的员工掌握不同的语言、了解债券分析中非常规的常规、在客户服务中对待不熟悉的客户。 我们必须对付不同于国内的就业法、与陌生的消息来源建立关系、与一切不熟悉的法规协调。 我们必须让产品适应不同的市场、不同类型的证券、不同的形式和不同术语。

　　彭博主张: 客户需要会变迁 ,我们要么提供他们想要的东西 ,要么丢掉他们的生意。例如 ,布隆伯格常公布关于各公司的信息 ,包括收益报告、损益表、新闻公告新闻报道和政府档案。 布隆伯格还提供这些公司买卖的证券的大量细节 ,如期限、条件、限制、持有人和交易价格。但今天 ,我们的客户要求得更多。

　　最近 ,他们想要知道谁经营着这些公司、谁分析它们的前景、谁买卖它们的证券、谁投资于它们的未来。 他们想要这些人的名单 ,并通过姓名、地址、从属机构或职务进行查阅 ,还带有全套的个人照片、背景、就读过的学校、过去的雇员、职位、工资、得到的荣誉、出版的书籍和发表过的讲话、董事资格或俱乐部会员资格 - - 除皮鞋号码之外的一切信息。 可以提供的关于我们每个人的信息是无限的 - - 所有信息都在公共领域 ,都在等候收集、筛选 ,再加以明智的分类索引。我们必须收集信息。

　　在“彭博” ,有 50人专门从事上述的“人员项目” ,这很好地说明了彭博是如何工作的: “我们一开始感觉比较难的是有关高级经理的数据 ,就像完成其它大量繁重的任务一样。 首先 ,我们输入美国大公司总经理的情况 ,这些公司是我们的其它档案中已有的。 在将这些信息输入一个实用的数据库的同时 ,我们收集欧洲和亚太地区的同一类型的信息。然后 ,我们又返回来增添下一级的公司官员的信息。

　　下一步是董事会成员、更基层的决策人和联络人。 然后 ,我们针对规模小一些的公司 ,重新开始这个过程。”“我们一步步的工作,每步都可以单独管理 ,每步都有其自身的价值 ,每步工作一经完成即可向客户提供服务并为下一步收集工作创造收益。 最重要的是 ,这种工作方法使我们有机会观察客户是如何使用我们还在收集的数据的。 在我们的发展中 ,再没有比这种未定型产品更能提供帮助的了。”当在公司产品目录中增加新产品时,现有产品通常也需要修改。产品都是互相关联的 ,一部分客户产生的概念 ,特别是时髦的术语和专有名词常得到其它客户的羡慕。 普通客户可能只用常规的产品 ,但假如失去专家—— 也就是领袖或推动技术的人—— 的名声 ,就将失去一批人的忠心。产品不断的“现代化”正是游戏的一部分。然而 ,只开发新产品还不足以保证它成功 ,基础也必须扩充。 后援、意外计划、可靠性甚至比新提供的产品都更重要。拉住客户的时间越长 ,客户就越依赖于你 ;当公司越被视为成功的企业 ,建立起来的可靠的信誉也越有价值。保持产品能使用 ,是个永无休止的过程。 每天都有从来想不到的差错会出现 ,所以每天时时都要解决过去没想到的问题。 这当然是亡羊补牢 ,但却不会再丢羊了 ,每天可能跑丢的牲畜都减少一头。日复一日 ,服务记录就这样逐步建立 ,它越来越好却永远不会完美 ,但可以得到越来越多的承认。

　　不论是商业性的、政治性、教育性的、军事性的还是慈善性的 ,都是在事先很久就确立了概念上的目标。新的机遇总是要受到测试,看是否与既定的目标吻合。坚持事先确定的、清晰的宗旨 ,以此检验要采取的行动 ,这样能减缓追赶“当时潮流”的冲动。明智的经理在事先做出战略规划,不采取任何与该规划抵触的战术行动 ,特别是在上气不接下气的投资银行家给你带来绝无仅有、稍纵即逝的机会让你冲昏头脑的时候。 如果现在不是你的生意 ,也许它就不该归你。 这条原则同样适用于彭博: “我们几年来一直快速增长,我们的多样化一直与公司宗旨保持一致。我们的目标是提供高级专业人员增长知识、完成工作所需的信息和分析能力。 我们计算机终端产品的目标客户显然是受过高等到教育的有知识的用户。 我们在严肃新闻、无犯罪消息方针指导下的广播和电视只吸引最上层的听众和观众。

　　我们业务中的出版部分以投资专业人士或对个人金融兴趣的消费者为目标。至目前为止,我们所做的都相辅相成。”“在检查新产品与我们的战略目标有无关系之后 ,我们要看看它与我们现在产品是否有重叠之处。 它有助于我们已开始做的吗? 我们能利用同一批员工吗? 它需要的技术与我们掌握的生产技术一致吗?什么事情我们干得了 ,但对手干不了? 什么样的限制因素会产生对我们不利作用? (作为一个新闻机构 ,我们有很好的消息来源 ,但我们不能让别人看成是消息来源的宣传机器。)我们的结构适合吗? 我们的公司文化只适合我们特有的业务人员: 享受极好工作保障和丰厚收益的高薪员工—— 只有高利润、低产量的产品才可能带来这种奢侈。最后 ,我们坚持只干有利可图的事情。返回搜狐，查看更多